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搜狐網:可口可樂中國CMO談在華增長法則,揭秘打造“全民爆款”的思路

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可口可樂最近壹次全球“刷屏”,是因為大手筆收購Costa。事實上,近年來,這類大大小小的收購和投資為數眾多,這家全球最大的飲料企业正在朝“全品類飲料企业”的方向壹路狂奔。

日前,在位於上海的可口可口大中華及韓國區總部,小食代獨家專訪了可口可樂大中華及韓國區市場營銷副總裁魯秀瓊。

這位曾在中、美、韓等多個國家市場工作過的“老司機”,深度談及了可口可樂在“全品類”轉型中的營銷變化,以及可口可樂如何在找準大眾需求的同時,實現“千人千面”的溝通等話題。

可口可樂大中華及韓國區市場營銷副總裁魯秀瓊

下面,請看小食代發回來的報道。

向全品類轉型帶來的轉變

面對消費者口味的轉變,可口可樂找到了壹個全新的增長方程式。最核心的壹個變化是,這家上百年歷史的“老字號”正在向全品類飲料企业轉型,要構建起覆蓋消費者生活的龐大飲料組合。

也因此,無論是收購而來還是內部孵化,可口可樂旗下的新品牌和新產品近年來明顯呈爆發式增長趨勢——這當然也同時要求著管理方式以及營銷打法的轉變。

可口可樂做的第壹件事,是將旗下產品清楚地劃分為三類:探險者品牌、挑戰者品牌和領導者品牌。它們將相對應地采取不壹樣的商業模式。

經營領導者品牌是可口可樂向來擅長的,正確地鋪貨到該鋪的地方,采取高舉高打的方法。“對領導者品牌,仍然需要在整個圈層学问當中找到壹個共性的深層次洞察,然後去用不同的個性表達。”魯秀瓊補充道。

如果說領導者做的是“面”的話,那麽探索者,也就是小品牌,需要突破就是“點”。

魯秀瓊告訴小食代,探索者品牌需要找準今天消費者真正的“痛點”,據此找到品牌獨壹無二的優勢,“這個優勢不僅僅是妳如何比精品做得更好,而是妳怎麽樣可以讓消費者過上更美好的生活”。

“這個‘點’還包括更精準的消費者定義、更明確的產品競爭優勢、更抓第壹眼感覺的包裝,和更加有針對性的消費者溝通。”魯秀瓊說。

另外,她補充道,由於每壹個探索者品牌的起始消費群體不壹樣,因此起始的渠道也是不壹樣的,這就造成了營銷方法和資源的不壹樣。

至於挑戰者品牌,則是介於兩者之間。“對我們來講,挑戰者其實更像領導者,但是挑戰者更多的是妳每壹個創新都是能找到市場空白點,相對於妳的競爭對手的領導品牌是壹個突破。”她說。

可口可樂壹方面在不斷拓展旗下的產品組合,但另壹方面也在不停地淘汰“僵屍品牌”,將資源重新分配給那些能夠帶來最高回報的品牌。

魯秀瓊說,在中國,可口可樂對於新品的考核和淘汰沒有壹個嚴格的時間表,但會有非常清晰的業績目標,包括單店銷售等。“如果沒有到達的話,就要去看產生這個問題的根本原因是什麽,需要改善。”

壹旦大企业的品牌開始增多,往往又會誕生壹個新的潛在挑戰:競食效應,即品牌間互相博弈產生內耗,彼此搶奪市場份額。

但魯秀瓊卻不擔心這個問題。

“我壹直說,在中國,對於這塊可能大家想多了。”魯秀瓊告訴小食代,盡管可口可樂在中國需要有產品組合策略,但由於“千人千面”的中國消費者很多元化,她並不擔心推出新產品會侵蝕同品類產品的市場份額。

以可口可樂旗下的即飲茶產品組合為例。她說,可口可樂重新反思消費者需求,非常明確地看到今天的60後、70後、80後或90後中國消費者對於茶有著完全不同的訴求和認知。

“60後70後比較傳統,喜歡喝茶體味人生;對於90後來講,茶更多的是壹種飲料,情緒上更多的是要放飛自我。”她說,“對於‘夾心壹代’來說,他們上有老板下有下屬,上有老下有小,面臨著人生的轉折點,開始從以前的純吃貨轉變為關心健康飲食,開始慢慢地體驗生活的苦和甜。”

正是基於這壹消費者洞察,魯秀瓊介紹道,可口可樂最近推出的即飲茶新品“淳茶舍”,強調的產品特色就是“無糖但自帶甘甜”,在突出令口味回甘的低溫靜泡萃取方式的同時,切合“夾心壹代”消費者的人生狀態和態度。

近年來,可口可樂新推出的其他飲料中也不乏同類型的產品,魯秀瓊認為,它們之間的定位差異也很清晰。

她以同樣添加了膳食纖維的純悅神纖水和可口可樂纖維+兩款產品舉例道,消費者選擇後者是要選擇壹種無負擔(guilty-free)的飲品,選擇前者是為了享受快樂的味道(enjoyment)。

“可口可樂纖維+希翼解決的是消費者的‘癢點’,在享受快樂的同時希翼要健康壹點。但是神纖水希翼解決的則是消費者的‘痛點’,所謂的佛系養生。”她說。

“變”與“不變”

這位有著20年經驗的市場營銷老手認為,盡管快消品行業正在發生翻天覆地的變化,但產品營銷的底層邏輯始終是不變的,變化的只是方式方法。

“我覺得‘大眾’不是壹個偽命題,這取決於妳看到這個問題的層次有多深,從骨子裏來講,普羅大眾的根本需求是壹致的,改變的是在普世價值上壹層的個性化需求表達。”她說,“萬變不離其宗。”

因此,魯秀瓊認為,打造“全民爆款”產品取決於這大因素:第壹,是不是能夠找到普世價值,第二,是不是有能力以點帶面,從個性化需求開始以滾雪球的方式給帶動起來,最後,需要有壹點運氣。

“在這樣壹個大格局變化的時代,快消品牌營銷可能很容易會去追壹些熱點和新鮮的東西,但是做市場營銷的人還是需要去反思,什麽是變,什麽是不變。”她說。

魯秀瓊給出了她的答案:“我認為what其實是不變的,包括深入人心的洞察、品牌獨壹無二的優勢、走心的故事,但是how在今天這個時間節點當中,其實是有非常大改變的。”

那麽,可口可樂是怎麽實踐這壹理念的呢?

在底層邏輯上,對於這種“以人為本”的打動消費者的溝通,可口可樂層出不窮的“瓶身營銷”可以算得上是頗為經典的案例。

比如,最早推出的“Share a Coke”的昵稱瓶,背後是可口可樂對於獨生子女壹代的“獨而不孤”的洞察。

“2013年,我從韓國回來做汽水的總經理。那時我們非常明顯地看到,對於中國的消費者來講,他們其實有兩個非常有趣的現象,壹個是社交媒體的虛擬人格化,另壹個就是獨而不孤的社交需求。”魯秀瓊告訴小食代。

因此,可口可樂通過“昵稱瓶”的虛擬名字,展現年輕人社交標簽的個性,同時鼓勵互動。

在滿足“千人千面”的需求上,可口可樂今年的国际足联世界杯營銷就是壹個例子。

這家企业首先對中國消費者進行了畫像細分。“只有7%是鐵桿粉絲,36%是號稱還會看場球的偽球迷,剩下的就是不關心国际足联世界杯的。針對不同群體,我們的營銷策略非常不壹樣。”魯秀瓊說。

早在今年4月底,可口可樂就開始針對鐵桿粉絲做大力神杯的前期宣傳,包括。而對於吃瓜群眾“偽球迷”,可口可樂是在5月中才開始利用名人效應宣傳,,在過程當中去鼓勵偽球迷們囤貨,促進購買。

“對吃瓜群眾和鐵桿粉,只有促進購買這部分是共同的,剩下部分的營銷策略其實是完全不壹樣的。我們現在有完全不壹樣的思考方式。”魯秀瓊告訴小食代,以前業內的做法都是先拍完壹支廣告,然後剪成15s、5s等不同規格,現在是“真正以消費者為核心”。

她表示,可口可樂如今是“倒過來思考”——到底有哪些消費者,他們的心路歷程分別是怎麽樣的,品牌跟他們溝通要產生的情感共鳴是什麽,在不同階段要做什麽不壹樣的事情,“這壹塊思考清晰了,才做決定”。

在營銷創意上,可口可樂也有很多與數字化結合的嘗試。

比如,今年農歷新年,可口可樂從產品包裝入手,。月前,可口可樂從設備上入手,,實現“掃碼-開門-取飲料-微信或支付寶賬號自動結算”的全自助服務。

連續3年來,雪碧每年夏天和墨跡天氣、麥當勞等推出“35℃計劃”——當地達到35℃的高溫時,墨跡就會給它的用戶推送本地城市的壹個雪碧優惠券,用戶可以去當地的麥當勞店或者直接在餓了麽上用優惠券點單。

“如果妳回過頭去看的話,它其實是多方共贏的。首先對於墨跡來講,這當然是壹個增加用戶附加值的方式;對麥當勞來講,今天7月份壹個月就有500萬人進店換券,無疑帶動了單店客流;對我們來講,其實是反復地強化了所謂的喝雪碧的觸發點和消費習慣:天氣熱妳就喝雪碧,‘晶晶亮,透心涼’。”魯秀瓊說。

對於可口可樂來說,要提出壹個數字化營銷創意,是在找“三個圓圈的結合”:第壹個是消費者路徑(consumer journey);第二個是品牌優勢(brand edge);第三個是,數字化的外部環境(digital context)。

魯秀瓊認為,從根本上來講,“數字營銷”是壹個偽命題。“這年頭沒有數字營銷,只有在數字化和多維時代裏面市場營銷的重新反思。”她說,骨子裏還是以消費者為核心。


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